2007年、25歳で家業を継いだ澤村幸一郎氏（株式会社澤村 代表取締役社長）は、リーマンショック以降の公共工事依存のリスクを前に、民間工事の受注拡大と、設計から施工まで一貫して担う体制づくりに軸足を移した、と各種インタビューで語られてきた。公表や報道に基づく範囲では、売上は継業当初に比べおおむね2倍超、社員数は50名規模から約200名近い水準に拡大、新卒募集では応募が500人を超えた、といった規模感が紹介される。本社を置く滋賀県高島市（人口5万人前後）で、建設業の典型的な後継者課題に向き合った例として、地域経済の分析や企業研究の文脈でも取り上げられやすい。
本稿では、事業ポートフォリオの転換、オフィスと対外発信の再設計、2022年頃に形になった「五目炒飯」という比喩に表される組織づくり、高島市を舞台にしたまちづくり的な活動、を、取材や公開資料の位置づけに沿って整理する。金額・人数は時点と定義で動くため、最新の公式開示を優先して照合してほしい。
法人としての決算公告や、取引先の開示が限られる中小企業では、取材ベースの「おおむね」が混ざりやすい。本稿が引用する売上倍率や社員数、応募者数は、メディアの整理に依拠する部分が含まれる。投資判断や入札参加の材料に用いる場合は、必ず契約直前の相手先と、自前のデューデリジェンスに立ち返る必要がある。
リーマンショック以降の転換と「官」から「民」へ
1950年創業の同社は、高島市を拠点に、公共工事を大きな柱としてきた、という紹介が多い。2代目社長（澤村氏の父）の病状や、リーマンショックに伴う景気の冷け込みを背景に、業績の悪化を経て、3代目の下で民間向けの比率を上げる道が模索された、と整理される。びわ湖テラス周辺の施設づくりに関わる施工の例など、観光・商業系の民間案件が、対外の紹介で脚光を浴びた時期もある。
転換直後は、十年ほど伸び悩む局面もあった、という振り返りが、サクセッション関連のインタビュー（例：「賢者の選択」シリーズの後編）に含まれる。事務所の佇まいが、いわゆる「伝統的ゼネコンの面影」をまだ纏っていて、デザインと施工の両方を扱う企業として外から見えにくかった、という自己分析も、同じ文脈で紹介されている。ここから先が、数字の改善と、見せ方・働き方の両方の改革が重なった、というストーリーだ。
2017〜18年の本社再設計と、対外イメージの更新
転機の一つとして、2017〜18年の本社オフィスの全面改装が、各稿で繰り返し取り上げられる。外壁のトーン、内装の使い勝手、来訪者を迎える導線を、一気に入れ替え、取引先に「そのままの施工品質」を体験してもらう場にした、という説明が一般的だ。あわせて、ホームページや印刷物の刷新、写真や文章のトーンの統一が、企業像の可視化に寄与した、とされる。
建設業では、図面や現場の出来に比べ、本社空間の印象が陳腐化しやすい。展示スペースや打合せ室を、自社のデザイン力の実物展示に近づける発想は、他業種のショールーム戦略に近い。高島市という立地のまま、地理的ハンディを、ブランドの一貫性で補う、という読み方ができる。成果は、民間案件の受注拡大や、採用面接での企業理解の助け、として語られることが多い。工場系の棟と、住宅系の現場と、オフィス内装の小さな改修と、案件の粒は揃わないが、施工管理の勘所を横断で持てるかどうかが、粗利の幅に効く、という業界の通念とも接続しやすい。
「五目炒飯」に例えた文化づくりと、2022年の全社の場
澤村氏は、外へ向けた発信だけでは不十分とし、社内の言葉と行動の噛み合わせに踏み込んだ、と紹介される。2022年、全社員を巻き込む「SAWAMURA VISION総会」で、5年後の企業像を言葉にする場が設けられ、その中で生まれた比喩が「五目炒飯」だ。大型建築から戸建てまで、設計と施工、営業と事務、多様な「具材」が一つの鍋で混ざることで、力が乗る、という発想に近い。上司の指示文だけに頼らず、現場の言葉で共有しやすい、という利点が、採用面接や社内教育の場面でも使われている、と各稿は触れる。
採用では、学卒者のエントリーが年々増え、社員の大半が20〜30代である、といった人口構成の記述が、地元紙や業界紙の特集に現れる。離職率の低さと相まって、人の定着を成長の土台に据えた、という見立ては、採用担当者向けのケーススタディとしても引き合いに出されやすい。いずれも、当事者の最新の公表数値で照合が望ましい。
高島市でのまちづくり的な活動と、採用の裾野
高島市の人口減少や空き家、といった課題を背景に、同社は、事業活動を地域の企画に接続させてきた、とされる。年に一度の「SAWAMURAマルシェ」では、来場者2000人規模の紹介が、記事によっては触れられる。空き家を舞台にした企画、大学と連携した講座、数日のまちづくり体験型のインターンシップなど、地域に人が集まる導線を、自社の採用ブランディングと分け難い形で重ねる、という設計が示唆される。市の都市計画や観光政策の年次更新と、企業のイベント暦を合わせて眺めると、行政と民間の接点がどこで生まれているか、地図上で追いやすい。
湖西地域の道路網や、観光地へのアクセス、季節の交通量の波は、イベントの来場に影響する。マルシェ開催日の天候や、大型連休との重なりも、集客のブレ要因だ。ここは、主催側のリスク管理の見本としても観察の価値がある。
こうした活動は、CSRの紹介にとどまらず、応募者が「地域を良くしたい」動機を持ったまま面接台に乗る、といった、動機づくりの装置としても読める。他社が真似しやすいのは、まず全社の言葉を一つに束ねる場を持つこと、次に、地域の空き家や祭礼のリズムに合わせた小さな公開の場を年間スケジュールに置くこと、の二段だろう。建設業全体の慢性的な人手不足のなか、文化の言語化と、地域との一体感の両方を、測定可能な指標（面接体験、内定承諾率、広報の到達）で追う姿勢が、次の投資の優先度を決める手がかりになる。
今後、公共投資の波や金利、資材価格の変動は、中小ゼネコンの損益に直結する。澤村氏の事例は、25歳で継いだ起点から、見せ方と混ざり方の両方を同時にいじる意思決定が、少なくとも一つの地方企業で、外から見える成果に結びついた、という事実を示す。他社にそのまま当てはまる保証はない。高島市の企業庁舎や商工会、あるいは同社の新しい公式発表を手掛かりに、一次情報で追うのが確実だ。本稿は紹介と整理に従い、受託・投資の勧誘には用いない。
